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segunda-feira, 25 de outubro de 2010

RELAÇÕES HUMANAS

RELAÇÕES HUMANAS

1. As seis palavras mais importantes:
ADMITO QUE O ERRO FOI MEU.
2. As cinco palavras mais importantes:
VOCÊ FEZ UM BOM TRABALHO.
3. As quatro palavras mais importantes:
QUAL A SUA OPINIÃO?
4. As três palavras mais importantes:
FAÇA O FAVOR.
5. As duas palavras mais importantes:
MUITO OBRIGADO.
6. A palavra mais importante:
NÓS
7. A palavra menos importante:
EU

De O Telhadinho






                                 OS DEZ MANDAMENTOS DAS RELAÇÕES HUMANAS

  1. FALE com as pessoas. Nada há tão agradável e animado quanto uma palavra de saudação, particurlamente hoje em dia quando precisamos mais de “sorrisos amáveis”.
  2. SORRIA para as pessoas. Lembre-se que acionamos 72 músculos para franzir a testa e somente 14 para sorrir.
  3. CHAME as pessoas pelo nome. A música mais suave para muitos ainda é ouvir o seu próprio nome.
  4. SEJA amigo e prestativo. Se você quiser ter amigos, seja amigo.
  5. SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que você fizer, faça-o com todo o prazer.
  6. INTERESSE-SE sinceramente pelos outros. Lembre-se que você sabe o que sabe, porém você não sabe o que os outros sabem. Seja sinceramente interessado pelos outros.
  7. SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os líderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiança, e elevar os outros.
  8. SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem três lados numa controvérsia: o seu, o do outro, e o lado de quem está certo.
  9. PREOCUPE-SE com a opinião dos outros. Três comportamentos de um verdadeiro líder: ouça, aprenda e saiba elogiar.
  10. PROCURE apresentar um excelente serviço. O que realmente vale em nossa vida é aquilo que fazemos para os outros.

                                                                RELAÇÕES HUMANAS



Relações Humanas” significa, o estabelecimento e/ou manutenção de contatos entre seres humanos. Como tal ocorre constantemente em nossa vida diária: em casa, com nossos pais, esposa e filhos: no clube; no bar e no ambiente de trabalho, onde passamos a maior parte de nosso tempo útil, com nossos colegas, superiores e subordinados.
Atualmente entende-se por Relações Humanas a atitude que deve prevalecer no estabelecimento e manutenção dos contatos entre as pessoas.Esta atitude decorre do princípio de que cada pessoa tem uma personalidade com características próprias, que devem ser respeitadas.
Praticar “Relações Humanas” significa assumirmos uma atitude em nossas relações, que nos permita compreender o outro, respeitando sua individualidade, que é, sem dúvida diferente da nossa. Isto facilita o estabelecimento de contatos humanos favorecendo nossa integração ao meio social e enriquecendo nossa própria personalidade.
Podemos desenvolver essa habilidade à medida que passamos a nos compreender e conhecer realmente.Só assim, é que podemos pensar em conhecer e compreender o outro. Um princípio relacionado com essa habilidade é o processo empático que nos explica porque tendemos a nos aproximar de certas pessoas.
Empatia – compreensão intelectual de uma pessoa por outra pessoa, associada à capacidade de sentir como se fosse a outra.

A ausência de empatia pode impedir o estabelecimento, ou gerar distorções, no relacionamento entre as pessoas. Nas relações de trabalho isto pode ter conseqüências drásticas, pois nelas não somos livres para escolher nem os momentos, nem as pessoas com as quais queremos nos relacionar.
Nossa aparência pessoal, expressão mímica, linguagem, entonação de voz e a atenção que dedicamos ao outro são alguns fatores que intervêm no estabelecimento do processo empático.
Sob outro ponto de vista, ao conhecermos alguém, devemos evitar julgamento precipitados ou partir de idéias preconcebidas, pois, se as mesmas forem negativas, a tendência será que impeçam a continuidade do próprio relacionamento.


RELAÇÕES HUMANAS E RELAÇÕES PÚBLICAS


Relações Públicas: é o processo contínuo através do qual a Empresa procura conquistar e manter a clientela para a compra de seus produtos e utilização de seus serviços.
A preocupação básica na execução desta função é criar uma imagem favorável da empresa, perante os individuo com quem ela se relaciona.


AS ORIGENS DOS ESTUDOS DE RELAÇÕES HUMANAS


O movimento de Relações Humanas na indústria teve origem na fábrica de Hawthorne e um dos seus defensores foi Elton Mayo.
No estudo inicial, os especialistas em produtividade supunham que os aumentos de iluminação teriam como resultado uma produção maior.
Escolheram dois grupos de empregados: um grupo experimental que trabalhava sob diferentes condições de iluminação, e um grupo de controle que trabalhava sob condições normais de iluminação.
Quando se aumentava a iluminação, a produção do grupo experimental aumentava. No entanto, a produção do grupo controle também aumentava, sem qualquer aumento de iluminação.
Os especialistas em eficiência resolveram ampliar sua pesquisa. Pensaram que, além das mudanças técnicas e físicas, deviam ser estudadas algumas considerações comportamentais, por isso, Mayo e seus colaboradores foram chamados para trabalhar no projeto.
Mayo e sua equipe começaram seus experimentos com um grupo de moças, que juntaram relés de telefone; como os especialistas, os pesquisadores chegaram a alguns resultados surpreendentes. Em um ano de experimento, os pesquisadores de Mayo melhoraram as condições de trabalho das moças, por ex: períodos marcados de repouso, almoços dados pela companhia e semanas mais curtas de trabalho.
Surpresos com os resultados, os pesquisadores decidiram retirar tudo, voltando às condições de trabalho exatamente ao que eram no início do experimento. Esperava-se que essa mudança radical tivesse um efeito psicológico negativo nas moças e reduzisse sua produção. Ao contrário disso, essa produção parecia aumentar para um ponto mais elevado.
As respostas não foram encontradas nos aspectos de produção, isto é, nas condições físicas de trabalho e da fábrica, mas nos aspectos humanos. Em conseqüência da atenção que lhes era dada pelos experimentadores, as moças eram levadas a sentir-se parte importante da companhia. Não se viam como indivíduos isolados, que trabalhavam juntos apenas no sentido de estarem fisicamente próximos entre si.
Ao contrário, tinham se tornado membro participante de um grupo de trabalho que era coeso e tinha afinidade. As relações que aí se desenvolviam provocavam sentimentos de sociabilidade, competência e realização. Tais necessidades, insatisfeitas durante muito tempo no trabalho, estavam sendo, então, atendidas. As moças trabalhavam mais e de maneira mais eficiente do que antes.
Descobrindo este fenômeno importante, resolveram ampliar a pesquisa entrevistando mais de 200 empregados, de todos departamentos. As entrevistas eram planejadas para ajudar o entrevistador a descobrir o que é que os operários pensavam de seus empregos, condições de trabalho, seus superiores, sua companhia, bem como qualquer coisa que os incomodasse.
Depois de algumas sessões, o grupo verificou que os funcionários gostavam de falar livremente a respeito do que pensavam ser importante, as entrevistas estruturadas, do tipo de pergunta e resposta, era inútil para provocar o tipo de informação que se desejava.
As entrevistas foram valiosas. Em primeiro lugar, eram terapêuticas; os operários tinham oportunidade para “abrir o coração”. O resultado foi uma mudança global de atitude. (Muitas sugestões dadas estavam sendo colocadas em prática).
Em segundo lugar, as conclusões dos estudos assinalaram a necessidade da administração estudar e compreender as relações entre pessoas. Neste estudo e em vários outros que se seguiram, o fator mais significativo para a produtividade na organização foi encontrado nas relações interpessoais que se criaram no serviço e não apenas nas condições de pagamento e trabalho.
Após essas pesquisas, Mayo considerou a criação de grupos informais como uma acusação à sociedade global que trata os seres humanos como máquinas insensíveis, interessados apenas pelo aspecto econômico pessoal. Em conseqüência, os operários tinham sido ensinados a ver o trabalho apenas como uma troca impessoal de trabalho por dinheiro.
O trabalho na indústria norte-americana significava humilhação, a realização de tarefas rotineiras e super simplificadas, num ambiente sobre o qual a pessoa não tinha controle.
Apenas as necessidades fisiológicas e de segurança eram satisfeitas. A falta de caminhos para a satisfação de outras necessidades levava à tensão, angústia e frustração nos operários.
Sendo assim, temos que reconhecer que cada colega, chefe, subordinado, mais do que simples executor de uma tarefa é um ser humano.


                                                   RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO


Um grupo industrial instalou uma fábrica, comprou máquinas modernas, instalando-a em prédio planejado. Hoje, esta indústria está em fase de desagregação; os seus dirigentes perderam o controle da situação. O que aconteceu foi o esquecimento, de que uma indústria é dirigida, mantida e controlada por homens. Esqueceram que ao lado do fator maquinaria e instalação existe o fator humano.
Acreditou-se, no início deste século, que o maquinismo e a economia resolveriam o problema da produtividade. A experiência mostrou que isto não é verdade. A multiplicação dos acidentes de trabalho, o aparecimento de doenças profissionais, os problemas de relações humanas (atritos, rivalidades, ciúmes, etc.), levaram empreendimentos promissores a fracassos totais. Além disso, por conseqüência da divisão do trabalho, o ser humano já não sente mais a mesma razão de trabalhar que era a satisfação de admirar obras criadas pelas próprias mãos.
O estudo do fator humano e a resolução dos problemas atinentes a este, não podem mais ficar ausente da organização moderna, pois o homem é mais importante que a máquina.
O homem é capaz de fabricar uma máquina, mas nunca se viu a máquina fabricar um homem.
O fator humano nas organizações pode ser dividido em três partes:
  1. Adaptação do homem ao trabalho
  • Classificando as pessoas em função das suas aptidões, gostos, interesses e personalidade, consegue-se tornar o ser humano mais feliz e a organização mais produtiva.
  • Procurar seus empregados ou colaboradores dentro da empresa, aperfeiçoando ou treinando o indivíduo.
  • Eliminar movimentos inúteis para aumentar a produtividade.
  1. Adaptação do trabalho ao homem
  • O ambiente físico, maquinaria, as instalações em geral, tem de ser adaptadas ao homem. Ex. Sala de digitação.
  1. Adaptação do homem ao homem
  • Só altos salários, benefícios, clube, etc., não resolvem para a satisfação do ser humano. Se apesar de tudo isso, “a coisa ainda não anda”, é porque ainda não foi criado dentro da empresa um ambiente de trabalho feito de confiança mútua e de respeito humano.
  • Reuniões periódicas dos dirigentes e do pessoal nos diferentes graus de hierarquia, nos quais se debatem os problemas da empresa com franqueza, aliados a um sistema justo de promoção e de remuneração, cria ambiente de confiança e de cordialidade.


                                            MOTIVAÇÃO E TRABALHO


Motivação: Motivar é despertar o interesse, isto é, criar uma tensão a fim de levar o indivíduo agir.
Importante é lembrar que despertamos interesses já existentes, mas adormecidos.

- A importância da motivação:

A motivação é o que causa, canaliza e sustenta o comportamento das pessoas. É importante porque os administradores, por definição, trabalham com as pessoas e por intermédio delas. A motivação é curiosa porque os motivos não podem ser observados ou medidos diretamente, eles têm que ser inferidos do comportamento das pessoas.
A motivação não é a única influência no nível de desempenho de uma pessoa. Dois outros fatores envolvidos são as capacidades do indivíduo e sua compreensão dos comportamentos necessários para se conseguir um ótimo desempenho; este fator chama-se percepção do papel.

- Idéias iniciais de motivação nas Organizações:
Em diferentes estágios da evolução do pensamento, foram adotados diferentes modelos de teorias da motivação. Examinaremos três destes modelos: modelo tradicional, o modelo das relações humanas e o modelo dos recursos humanos.

Modelo Tradicional


Está associado a Frederick Taylor e à escola administrativa científica.
O trabalho do administrador era certificar-se de que os empregados executariam suas tarefas enfadonhas e repetitivas da maneira mais eficiente. Os administradores usavam um sistema de incentivos salariais para motivar os empregados e quanto mais eles produzissem, mais ganhariam.
À medida que a eficiência aumentava, era preciso menos empregados para executar uma tarefa. Com o tempo, diminuíam o incentivo salarial. As demissões tornaram-se comuns e os empregados buscaram segurança no emprego.

Modelo das Relações Humanas


Elton Mayo e outros pesquisadores de relações humanas descobriram que os contatos sociais que os empregados tinham no trabalho eram importantes e que a repetição das tarefas eram, por si mesmas, fatores de diminuição da motivação. Os administradores poderiam motivar os empregados reconhecendo suas necessidades sociais e fazendo com que eles se sentissem úteis e importantes. Deu-se mais atenção aos grupos de trabalhos informais da Organização. Mas o intuito dos administradores continuava sendo o mesmo: conseguir que os empregados aceitassem a situação de trabalho tal como estabelecido pelos administradores.

Modelo dos Recursos Humanos


Teóricos posteriores como McGregor e Maslow, criticaram o modelo das relações humanas, vendo-o como um método de manipulação dos empregados. Eles eram da opinião que os empregados eram motivados por muitos fatores, e não só pelo dinheiro ou desejo de satisfação, mas também pela necessidade de realização e de sentido de trabalho.
De um ponto de vista de recursos humanos, o administrador não deve induzir os empregados a cederem aos objetivos administradores subornando-os com salários altos, como o modelo tradicional, nem os manipulando com um bom tratamento, como nas relações humanas.
O que o administrador tem que fazer é dividir a responsabilidade pela consecução dos objetivos organizacionais e individuais, fazendo com que todos contribuam com base a seus interesses e capacidades.

Modelo Tradicional
Dar incentivo salarial
Modelo das Relações
Humanas
Cuidar das necessidades
Sociais dos empregados
Modelo dos Recursos
Humanos
Dar mais responsabilidade

CARACTERÍSTICAS DO INDIVÍDUO


Há uma série universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que têm seus próprios atributos, os quais não são determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por processos de socialização. O que difere é a ênfase e os meios de satisfazê-los, o que varia de cultura de um grupo a outro.
Estudando o comportamento humano, os psicólogos em geral concluem que todo comportamento é motivado, isto é, provocado de alguma necessidade dentro do homem e não lhe pode ser imposto. Define-se o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade.
O que é uma necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade é um estado de tensão ou de desequilíbrio que resulta da falta, da ausência que sentimos dentro de nós mesmos. Sentida esta ausência desta necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade – procurando livrar-se desta tensão e alcançar um estado de satisfação e de equilíbrio. O homem, por exemplo, que esteja assistindo a um show de TV, pode muito bem não estar com fome, não ter necessidade de comer. Mas o que acontece, tão logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente necessidade de ir à cozinha e comer, ou seja, ela sente-se num estado de tensão e de desconforto até o momento em que ela satisfaça esta necessidade. Desta forma aliviará a tensão, e o equilíbrio se restabelece.

- A hierarquia de necessidades humanas:

A hierarquia de necessidades de Maslow recebeu mais atenção do que qualquer outra teoria de motivação. Isto porque ela não só classifica as necessidades como também tem implicação direta do comportamento humano nas organizações.

.............................. e.- Auto- Realização

.................... d.- Amor Próprio (Respeito)

................ c.- Amor e Aceitação (Social)

............ b.- Segurança

........ a.- Fisiológicas




Como é possível observar, estão ali dispostos em termos em que se manifestam, desde o nível mais elementar de sobrevivência, até a auto-realização, o apogeu da existência humana.






  1. Necessidades Fisiológicas: Como exemplo, temos o alimento, o abrigo, o calor, a necessidade de dormir, da eliminação e o sexo. Ex: para o homem extremamente faminto, não há outro interesse senão o alimento. Ele sonha com o alimento, suas emoções se reduzem ao alimento, percebe e quer alimento. Para esse homem extremamente faminto, o paraíso se define simplesmente como um lugar onde haja abundância de comida. Ele tende a pensar que se lhe garantissem somente o alimento para o resto da vida, ficaria perfeitamente feliz e nunca mais desejaria outra coisa. No entanto, a fome, uma vez satisfeita, se torna sem importância na dinâmica do indivíduo.
Sexo é a única necessidade não exigida para a sobrevivência individual, mas é importante para a
sobrevivência da raça.

  1. Necessidade de Segurança: É a necessidade de sentir-se livre de perigos presentes ou futuros. Uma sociedade pacífica e eficiente proporciona a seus membros bastante segurança. Podemos notar a expressão da necessidade de segurança em fenômenos como, por exemplo, preferência geral por empregos estáveis, desejo de ter dinheiro no banco e seguros de diversos tipos.

  1. Necessidade de Amor e Aceitação (Social): É a necessidade de se sentir aceito, compreendido e respeitado. Abrange o desejo de ter esposa, filhos, pais, amigos, pessoas a quem possa dar afeto e das quais recebe o mesmo. Não devemos esquecer que as necessidades de amor incluem tanto o dar, como o receber amor.

  1. Necessidade de Amor Próprio: As pessoas, na nossa sociedade, sentem necessidade de auto-avaliação firme e geralmente alta, bem como de auto-estima e de respeito das outras pessoas. A satisfação dessa necessidade conduz a sentimentos de autoconfiança, valor, força, capacidade e utilidade. 1º - Auto-estima 2º - Respeito dos outros, reputação, status, sucesso.

  1. Necessidade de Auto-Realização: É a necessidade de se aperfeiçoar, inventar e progredir. O homem deve ser o que pode ser. Refere-se ao desejo de cumprir, isto é, à tendência de realizar o potencial. Essa tendência pode ser expressa como o desejo da pessoa tornar-se sempre mais o que é, e de vir a ser tudo o que pode ser. A necessidade de auto-realização jamais chega a ser satisfeita totalmente.

Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele não acreditava que uma necessidade tivesse que ser 100% satisfeita, ante que surgisse a necessidade mais elevada. Pelo contrário, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas necessidades básicas.


MOTIVAÇÃO PROFISSIONAL


No estudo de uma empresa, encontramos dois aspectos a serem analisados: o homem e a empresa.

  1. O Homem

Consideramos como homem adulto dentro de nossa cultura, aquele indivíduo predisposto em direção aos fins adequados, isto é, o indivíduo que à medida que procura seu desenvolvimento ou progresso, comporta-se de maneira a permitir que os outros também o façam. Lembremo-nos que o nosso desenvolvimento é feito também com a ajuda e a vivência em um meio social. É através da interação com outras pessoas que nos desenvolvemos e proporcionamos o desenvolvimento dos demais. Não colocamos dentro deste conceito um alvo a ser alcançado pelos homens, mas consideramos o homem capaz de evolução, com capacidade de desenvolvimento.



Isto é importante, pois se nos contentarmos com o que atingimos, limitaremos o esforço que contribuirá para um maior progresso. As diferenças individuais existem e fazem com que cada pessoa seja única. É de acordo com o grau de desenvolvimento de cada um que aparecem as necessidades e são essas necessidades que vão determinar os comportamentos humanos.

  1. A Empresa

Por outro lado, a empresa tem os seus objetivos: produzir o máximo com o mínimo; obter lucros compensadores; organizar e disciplinar; criar uma imagem favorável de suas atividades perante o público, etc.
O patrão quer dedicação e eficiência daqueles que emprega; o chefe deseja rendimento e disciplina por parte daqueles que estão sob o seu controle. A empresa depende em larga escala do pessoal que possui e, portanto, vive a braços com sérios problemas.
Por sua vez, o empregado, pelas suas necessidades básicas, depende da Empresa. Esta situação de dependência recíproca empregado-empregador pode tornar-se altamente tensa e conflitiva, gerando problemas de ordem psicológica, profissional, econômica e social.


EVOLUÇÃO DO FATOR HUMANO NAS EMPRESAS


Essa situação tradicional, que poderíamos generalizar sob o título de “O fator humano” nas empresas, tem passado por várias fases, que resumiremos em um esboço histórico.

1ª Fase:

As necessidades dos homens não eram levadas em consideração figurando ele ao lado das matérias-primas, como um mero recurso produtivo. Era como uma máquina (Fordismo).

2ª Fase:

Apenas as necessidades materiais do homem eram levadas em conta, sendo ele considerado importante peça na produção ao lado da racionalização do trabalho (Taylorismo).

3ª Fase:

O homem era encarado como tendo necessidades psicológicas e sociais, além das fisiológicas, como tal, merecedor de respeito e compreensão, como pessoa e não como máquina ou peça (Elton Mayo).

O fator humano no trabalho está recebendo cada vez mais atenção, por parte dos cientistas sociais e dos administradores de Empresas.


MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE


Há uma relação direta entre a motivação e produtividade. Podemos dizer que produzimos melhor quando acreditamos no que estamos fazendo, quando o trabalho nos parece justo, adequado e, de certo modo, útil e agradável. Em outras palavras, produzimos mais quando estamos motivados. Há, porém, algumas dúvidas a esclarecer:

1º A motivação não suprime o esforço, a disciplina, etc.
2º Motivar é estimular, incentivar, e não satisfazer.
Na situação de trabalho quando nós nos valemos de estímulos que, indo de encontro às necessidades individuais, aumentam o interesse do empregado pelo seu serviço, estamos fazendo uma motivação profissional.
Na análise da motivação profissional, devemos considerar:

  1. Os interesses profissionais: são o conjunto de tendências, gostos e desejos que levam a preferir determinado tipo de profissão. Não confundir com aptidão, que significa capacidade e não referência.
  2. Desenvolvimento das pessoas: conforme vimos, os indivíduos diferem uns dos outros não só quanto ao seu grau de desenvolvimento, mas também quanto aos seus interesses. Isto é importante numa empresa, pois os métodos de direção de pessoal ou de liderança de grupos, vão depender em grande parte dessas diferenciações.

As pessoas vão aceitar com mais facilidade um trabalho que atenda mais as particularidades de sua personalidade. O líder terá um papel importante na produtividade de sua equipe, se levar em consideração às diferenças individuais e atender as necessidades de cada um.


OUTRAS TEORIAS:

TEORIA DA MATURIDADE-IMATURIDADE (Cris Argyris)

Argyris (Universidade de Yale) examinou as organizações industriais para verificar quais os efeitos das práticas de administração no comportamento individual e no crescimento pessoal dentro do ambiente de trabalho.
Segundo Argyris, sete mudanças devem ocorrer na personalidade do indivíduo para que, com o passar do tempo, se desenvolva num indivíduo maduro. Tais mudanças se colocam num contínuo, e que a personalidade “sadia” se desenvolve nesse contínuo, da “imaturidade” até a “maturidade”.

Tabela 2: Contínuo maturidade – imaturidade
Imaturidade _____________________________Maturidade



Passivo _________________________________________Ativo
Dependência _____________________________________Independência
Comportar-se de poucas maneiras ____________________Comportar-se de muitas maneiras
Interesses casuais e superficiais ______________________Interesses mais intensos e profundos
Perspectiva mais limitada do tempo ___________________Ampla perspectiva de tempo (passado/futuro)
Posição subordinada _______________________________Posição igual ou superior
Falta de consciência do eu __________________________Consciência e controle do eu



Poucos se desenvolvem até a maturidade completa, se é que alguém o faz. Argyris sustenta que, em muitos casos, quando pessoas passam a participar da força de trabalho, são impedidas de amadurecer por causa das práticas de administração utilizadas em seus locais de trabalho. A tendência de conservar as pessoas imaturas está implícita na natureza da organização formal. Argyris vê a incoerência básica entre as necessidades da personalidade madura e as organizações formais que agora existem. Propõe a ampliação da responsabilidade individual.


TEORIA MOTIVAÇÃO-HIGIENE (Frederick Herzberg)

Influenciado por McGregor e Argyris, Herzberg partiu do princípio de que o conhecimento a respeito da natureza humana, seus motivos e suas necessidades seria extremamente valioso para as organizações e os indivíduos.
Ao analisar as entrevistas (duzentas entrevistas com engenheiros e contadores situados em Pittsburgh), Herzberg concluiu que o homem tem duas categorias de necessidades, fundamentalmente independentes entre si, e que de diferentes formas influem no comportamento:

FATORES DE HIGIENE – descrevem o ambiente humano e servem à função primária de impedir a insatisfação com o trabalho. Não constituem parte intrínseca do trabalho, mas estão relacionados com as condições sob as quais um serviço é realizado. Higiene é usada no sentido médico = preventivo e ambiental.

FATORES MOTIVADORES – eficientes para motivar as pessoas para realização superior. Sentimentos de realização, crescimento profissional e reconhecimento que uma pessoa pode sentir no serviço que oferece desafio e amplitude, aumentando a capacidade total de produção de uma pessoa.

Tabela 3: Fatores de higiene e motivação

Fatores de Higiene
Motivadores
Ambiente
O serviço
Programas e administração
Supervisão
Condições de trabalho
Relações Interpessoais
Dinheiro, status, segurança
Realização
Reconhecimento por realização
Trabalho que é desafio
Maior responsabilidade
Crescimento e desenvolvimento

Herzberg propõe o “enriquecimento da tarefa” = aumento intencional de responsabilidade, amplitude e desafio do trabalho, que se diferencia da “ampliação do trabalho” = aumento do número de operações dele exigidas.
As pessoas podem responder de formas responsáveis e produtivas a um ambiente de trabalho em que têm oportunidade para crescer e amadurecer. As pessoas começam a satisfazer suas necessidades de estima e auto-estima e auto-realização ao participar de planejamento, motivação e controle de suas tarefas.



COMUNICAÇÃO


A Comunicação pode ser definida como o processo pelo qual as pessoas procuram chegar a significados comuns, através de mensagens simbólicas.

- A importância da Comunicação:

A comunicação eficaz é importante por duas razões: Em primeiro lugar, a comunicação é o processo através do qual as funções administrativas de planejamento, organização, liderança e controle, são cumpridos. Em segundo lugar, é a atividade à qual destinamos grande parte do nosso tempo.


O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO


Comunicação é definida como o intercâmbio de experiências, em sentido amplo, incluindo todos os comportamentos através dos quais uma pessoa pode afetar a outra. Ao comunicarmos, estamos tentando estabelecer um campo comum de experiências, transmitindo informações, idéias, trocando impressões e solucionando problemas.
A comunicação completa e eficaz é vital para o ajustamento das pessoas dentro de uma organização.
Os elementos básicos para que exista a comunicação são:

  1. Transmissor – uma pessoa falando, escrevendo, gesticulando, etc.
  2. Mensagem – pode ser a palavra escrita ou falada, cor, forma, enfim, qualquer sinal cujo significado possa ser interpretado.
  3. Receptor – uma pessoa ouvindo, lendo, etc.
  4. Codificação – é o processo pelo qual o transmissor transforma a informação (símbolos ou gestos).
  5. Decodificação – é o processo pelo qual o receptor interpreta a mensagem.

Cabe ao transmissor decidir a forma da qual a mensagem vai ser transmitida, isto é, qual o conjunto de sinais a ser utilizado. A este conjunto de sinais chamamos de código. Todo sinal tem que ter o mesmo significado, tanto para o transmissor como para o receptor.



Transmis-sor

Receptor






Em qualquer ponto pode surgir problema que dificultam a transmissão da mensagem, o transmissor pode não ter intenções definidas, escolher um código pouco apropriado, a mensagem pode não interessar ao receptor, etc.
A qualquer tipo de variável que possa atrapalhar no ato de comunicar, chamamos de ruídos ou bloqueios.

FILTRAGEM: quando uma mensagem é recebida apenas em parte. Provocam mal entendidos. Exemplo:
Você viu o que ele falou para mim quando se referiu a vadiagem?”.


RUÍDO: quando a mensagem é distorcida ou mal interpretada.

BLOQUEIO: quando a mensagem não é captada e a comunicação interrompida.

ZONAS DE SILÊNCIO: assuntos que se estabelecem barreiras psicológicas ou muros de vergonha. Exemplo: “eu não quero/gosto de falar sobre isso”. O bloqueio perturba a percepção que se tem sobre si e sobre os outros e, em conseqüência, suas atitudes, seus comportamentos se tornam falsos.

BARREIRAS A UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ

As barreiras à boa comunicação entre as pessoas são ouvir o que esperamos ouvir, desconsiderar informações que entrem em conflito com o que “sabemos”, avaliar a mensagem à luz das características do transmissor e não se concentrar no conteúdo da mensagem. Outras barreiras seriam as diferenças entre as pessoas em suas percepções e em seu uso da linguagem e incoerência, deixas verbais e não verbais. Exemplo:
  • Preocupação: Está no receptor da mensagem. O indivíduo fica concentrado em determinada preocupação, que a mensagem ou parte dela não chega até ele.
  • Bloqueio emocional: Certas palavras ou assuntos provocam reações irracionais na pessoa, devido a carga emocional que essas palavras ou assuntos possuem para essa pessoa.
  • Distração: Falta de capacidade de concentração.
  • Ambiente físico: Quando o ambiente físico atrapalha o receptor de receber a mensagem.
  • Intenções ocultas: O indivíduo ligado a um interesse específico pode receber mensagens distorcidas, em função de suas necessidades.

Ouvindo outras pessoas:

  1. Pare de falar.
  2. Coloque-se no lugar da outra pessoa.
  3. Pergunte.
  4. Olhe para a outra pessoa.
  5. Seja controlado.
  6. Não se distraia.
  7. Ouça como algo é dito.

A superação das barreiras à boa comunicação na organização, exige que cada um reconheça as dificuldades inerentes ao processo de comunicação. Algumas destas dificuldades podem ser minimizadas pela explicitação da informação e pela maneira à qual determinada comunicação afetará seu receptor.


PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO


Saber ouvir é fundamental, afinal, enquanto profissional você passa a maior parte do seu tempo comunicando-se com as pessoas.
Ouvir exige interesse, respeito e envolvimento com quem fala. Além de preocupação em compreendê-lo.
Exige também humildade, porque significa não saber tudo, e exige muita disciplina de nós mesmos.
Algumas pessoas apresentam dificuldade de comunicação porque pecam por dar informações em excesso. Emaranham-se em detalhes irrelevantes, dispersam-se, mudam de assunto e acabam perdendo de vista o seu objetivo.
Se você observa que as pessoas não captam o que você está transmitindo, convém checar os seguintes pontos:

  • Está claro para mim o que pretendo comunicar?
  • Uso uma linguagem adequada ao universo lingüístico do meu interlocutor?
  • Após a comunicação verifico se o meu interlocutor entendeu a mensagem?
  • Uso o tom de voz adequado?
  • Uso o momento e o ambiente adequados para comunicar-me?
  • Sou claro, preciso e objetivo?

Para evitar que as pessoas voltem para checar informações que você forneceu antecipe-se. Pergunta do tipo “Está claro?”, “Tem alguma dúvida?”, “Necessita de mais informações ou esclarecimentos?”, poderão auxiliá-lo a detectar e eliminar dificuldades de comunicação.



UTILIZAÇÃO DO FEEDBACK


Feedback é uma palavra inglesa traduzida por realimentação, que significa “verificar o próprio desempenho e corrigi-lo, se for necessário”.
-- Vocês estão me entendendo? Estou sendo claro?

Ao obter respostas a essas perguntas, estarei usando o feedback (realimentação), isto é, estou verificando meu desempenho através da comunicação com outras pessoas, e, dentro do possível, modificando-o.

Receptor

Transmissor


Vivência Vivência
Fluxo de Retorno (feedback)


Critérios para tornar o feedback mais útil.

  • É descritivo.
  • Deve ser específico.
  • Não deve ser imposto.
  • Não avaliativo.
  • Deve ser comprovado para assegurar uma boa comunicação.
TREINAMENTO EM COMUNICAÇÃO


Para se melhorar a comunicação se requer:
  1. Aprender a melhorar a sua transmissão.
  2. Aprender a aperfeiçoar sua própria recepção.

  1. Utilização do feedback.
  2. Uso apropriado de muitos canais de comunicação (observação do comportamento não-verbal do interlocutor).
  3. Saber ouvir. A comunicação tem um conteúdo lógico, manifesto, e um conteúdo psicológico, latente.
  4. Uso de comunicação face a face. A comunicação escrita é mais agressiva, distanciando.
  5. Colocar-se no mundo do receptor: adaptar a mensagem ao vocabulário, interesses e valores do receptor.
  6. Desenvolvendo a sensitividade – Empatia: se colocar no lugar do outro e assim compreender melhor o que o outro sente e nos diz.
  7. Saber distinguir o momento oportuno da mensagem ser enviada.
  8. As palavras devem ser reforçadas pela ação: as pessoas tendem a aceitar as mensagens de mudança quando elas mesmas participam do processo de mudança.
  9. A mensagem deve ser simples, direta e sem redundância.



PROCEDIMENTOS NA COMUNICAÇÃO


MEIOS: Não verbal e Verbal

  1. Quem comunica? Com que freqüência? Por quanto tempo?
  2. Quem comunica a quem? Quem conversa com quem? (preferências)
  3. Quem fala depois de quem? (Sim, mas... jogo de anulação). Verificar se quem fala depois não está procurando agredir ou estimular o interlocutor, servindo-se da comunicação como um meio de defesa, agressão ou reforço.
  4. Quem interrompe quem? Indivíduo que tem status ou poder sobre outros não é interrompido e termina impondo seus pensamentos (canal descendente na hierarquia de comunicação, dificultando o relacionamento).



FEEDBACK


Introdução:

Feedback é um termo anglo-saxônico introduzido nas relações pessoais para definir um processo muito importante na vida de um grupo ou de uma pessoa. Traduz-se por realimentação ou reprovisão, observação interpretativa ou mecanismo de revisão. Num processo de comunicação, como veremos mais adiante, existem elementos básicos como emissor, mensagem, receptor e, o que dinamiza o inter-relacionamento desses fatores é o feedback (retro-alimentação).
Aplicado nas relações interpessoais torna-se uma forma de ajuda a outra pessoa ou grupo, considerando a possibilidade de mudança de conduta. Consiste na informação verbal ou não verbal dirigida à outra pessoa ou grupo, tornando-o ciente de como a sua conduta está nos afetando.

É difícil aceitar o feedback, porque é difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros, publicamente.
A questão de confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em situações de trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou imagem. Podemos também recear o que a outra pessoa pensa a nosso respeito. Podemos sentir que a nossa independência esteja sendo violada ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo negado. Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que precisaremos mudar para resolvê-lo, podemos reagir defensivamente: paramos de ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback, agredimos o comunicador, apontando-lhe também seus erros, etc. Às vezes, a resolução de um problema pode significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar até de pensar.

Importância do Feedback nas relações interpessoais:

Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.
Para tornar-se realmente útil, o feedback precisa ser tanto quanto possível:

  • Descritivo ao invés de avaliativo (quando não há julgamento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente).
  • Específico ao invés de geral.
  • Compatível com as necessidades (motivação) de ambos, comunicador e receptor.
  • Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, pois em caso contrário, a frustração será apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle mudar.
  • Solicitado ao invés de imposto.
  • Oportuno.
  • Esclarecido para assegurar comunicação precisa.

DESCRITIVO

Retrate o melhor possível a atuação do avaliado, de maneira que ele possa perceber facilmente e sem distorções o que está sendo transmitido. Exemplo:

ERRADO: “Você é extremamente desorganizado”.

CERTO: “Você não consegue localizar rapidamente os papéis sob seu controle”.

NÃO AVALIATIVO

Procure uma posição mais neutra, não emita juízos de valor, não faça inferências colocando a sua opinião sobre o comportamento da pessoa. Exemplo:

ERRADO: “Você é inseguro”.

CERTO: “Você não emite a sua posição quando está no grupo”.

ERRADO: “Você não é um bom colega de trabalho”.

CERTO: “Você não oferece ajuda aos colegas quando estão sobrecarregados”.

Por que é difícil dar feedback?

Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos contentes e importantes. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligência e habilidade ao invés de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro dependendo de nossas próprias motivações e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo o processo de feedback como desabafo nosso (alívio de tensão) ou agressão, velada ou manifesta.
Podemos temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão, etc., isto é, que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura feedback ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais (afetivas) e sociais muito fortes, em termos de amizade (ou sua negação), status, competência e reconhecimento social.
Se o receptor se torna defensivo, podemos tentar argumentar mais para convencê-lo ou pressioná-lo. Assim, reagimos a resistência com mais pressão e com isso aumentar a resistência (defensiva) o que acontece tipicamente em polêmicas que se radicalizam.
Muitas vezes, a pessoa não está preparada, psicologicamente para receber feedback ou não deseja, nem sente sua necessidade. É preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontidão perceptiva, que constituem verdadeiros bloqueios à comunicação interpessoal. Se insistirmos no feedback, a pessoa poderá duvidar de nossos motivos para tal, negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificar-se, etc.

Como superar as dificuldades:

  1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir barreiras entre o comunicador e o receptor.
  2. Reconhecimento que o feedback é um processo de exame conjunto.
  3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas.
  4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.

Todos nós precisamos de feedback. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que fazemos com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e mantermos os acertos.
Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções, também são importantes no processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez aquilo me senti numa situação muito desagradável”. Isto não tem por objetivo invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar como sua reação repercutiu em nós. Não sabemos porque agiu assim; sabemos, porém, como seu comportamento nos fez sentir.



LIDERANÇA



Muitos pensam que basta ter o título de Chefe, ou de Mestre, para que isto dê um prestígio tal, que todo o grupo vai obedecer automaticamente, a pessoa que dirige, simplesmente por ter sido investida de “autoridade”.
Para se ter autoridade, é necessário, para a pessoa que dirige, não ter somente uma série de qualidades, mas ainda ter aprendido o ofício da direção.
Para desenvolver uma boa dinâmica de grupo é preciso desfazer, em primeiro lugar, alguns mitos e preconceitos a respeito de liderança; em seguida trata-se de conhecer as formas de liderança que atuam nos grupos.



Mitos e Preconceitos:

  1. Exclusividade: É o mito de que apenas um ou poucos membros do grupo têm condições de exercer liderança.
Há diferentes necessidades, atividades e momentos, na vida de um grupo. Para aspectos diversos, pode haver maneira diversa de exercer liderança; esta pode ser exercida, simultaneamente, ou em rodízio, por diferentes pessoas. Talvez se pudesse falar em liderança diversificada e liderança múltipla.
Se nós fizermos várias perguntas de acordo com as diferentes necessidades do grupo, surgirão também nomes diferentes, revelando novas lideranças.
Ex: Quem você escolhe para liderar a classe, no estudo e debate do tema “X”? Quem escolhe para organizar uma festa?
As respostas revelarão nomes diferentes, representando as lideranças nos setores: trabalho, lazer, social, etc...

  1. O líder “nasce” líder: “A capacidade para a liderança seria inata nas pessoas. Uns nascem para ser líderes. Outros não. E não adianta tentar desenvolver capacidade para liderança”. Este preconceito pode dar origem a situações de dinâmica autocrática, de dominação-dependência, com a presença e promoção de “caciques” supremos e únicos, que impedem o crescimento dos demais. Todas as pessoas trazem consigo um cabedal de potencialidades que devem ser desenvolvidas. Segundo o conceito expresso no item anterior, de liderança diversificada, qualquer potencialidade dos indivíduos pode ser transformada em força para a liderança. Há, inclusive, certas formas de liderança que não aparecem muito, como a liderança de idéias, a liderança intelectual. E pode, contudo ser mais profunda e decisiva do que outras formas de liderança. Determinados indivíduos, que inicialmente parecem não ter expressão no grupo, na medida em que criam confiança em si, libertando-se de inibições, timidez, insegurança, passa a exercer muita liderança.

  1. Liderança não se adquire: Este preconceito mata, antes ainda que se revelem, possibilidades imensas dos indivíduos e dos grupos. Sendo que o problema já foi esclarecido juntamente com o anterior, representando uma faceta do mesmo, queremos apenas complementar lembrando que cabe ao professor, ao chefe, ao dirigente, descobrir capacidades nas pessoas e proporcionar situações para que tais capacidades se revelem e desenvolvam. Desta forma estarão promovendo novas lideranças e serviço do grupo.
  2. As “panelinhas”: Há dois extremos opostos a evitar: a) organizar as atividades grupais apenas a partir da formação natural, espontânea, dos grupos. Isto não favorece a interação e integração. Tanto os indivíduos como o grupo se empobrecem com este tipo de dinâmica. b) Outro extremo consiste em “desmanchar as panelinhas”, vendo os subgrupos como elementos negativos. É um erro que traz consigo inconvenientes. Em primeiro lugar, “desmanchar” sabe a repressão, e só poderá ter efeitos negativos. Em segundo lugar, é preciso reconhecer que os subgrupos naturais são elementos positivos, dentro de um grupo. São grupos informais, espontâneos, onde a interação afetiva e a comunicação são mais profundas. “Desmanchando” simplesmente as panelinhas, estamos destruindo esta fonte de energia e comunicação.
Qual a solução, pois? Num grupo deve-se trabalhar valorizando, por um lado, o dinamismo dos subgrupos existentes, e promovendo, por outro, a integração dos subgrupos.

TIPOS DE LÍDERES E FORMAS DE LIDERANÇA

  1. Líder Autocrático:
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Autoritário, concentra o poder de decisão. Dita sozinho as normas e atividades do grupo. É auto-suficiente. Não distribui o poder de decisão. Não promove liderança. Não estimula a iniciativa dos membros do grupo. Nada o entusiasma. Só manda, proíbe, ameaça, exige e castiga. É o ditador.

  1. Líder Paternalista:


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Se o autocrático mantém o grupo dependente através da dominação, o paternalista obtém o mesmo resultado através da superproteção, do “assistencialismo”. Quer fazer tudo ele. Não valoriza a iniciativa alheia, substitui-se à mesma. Também não promove liderança. Tende a criar individualidades infantis, indecisas e inseguras. Todo mundo deve recorrer a ele para a solução.




  1. Líder “Laissez-faire” (Deixa-correr)

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Ao contrário dos outros dois, não toma iniciativa nenhuma. Não assume, não dirige, não coordena. É inseguro e desligado. Não existe nada definido. O grupo se desintegra, pelo desinteresse ou pelos conflitos que se criam.

  1. Líder Democrático

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Valoriza as idéias e iniciativas do grupo. Coordena, anima, promove a participação e a cooperação. Favorece o surgimento de liderança. Distribui o poder de decisão, exercendo-o de forma cooperativa. Cria clima de liberdade, de comunicação e integração.
Há autores que preferem reservar a denominação de “líder” apenas para o democrático, usando como termo genérico que vale para todos, o de “dirigente”.

A liderança é definida como a atividade de influir sobre as pessoas induzindo-as a cooperar para conseguir um objetivo desejável a ambos. Este conceito vai contra a idéia comum de que os grupos necessitam de líderes que influenciam sobre outras pessoas e que as mantenham na luta. Muitas de nossas noções de liderança são remanescentes de sociedade autocráticas ou paternalistas.
A quantidade de funções do líder depende da estrutura do grupo, da ocasião, da personalidade do líder e da influência que é capaz de exercer. Mas quando a ação do grupo é por participação, é possível, através de treinamento, o elemento aprenderem a prescindir de um líder, e eles mesmos cumprirem as diversas funções.
Pois, a medida que aumenta a participação, desaparece a necessidade de muitas das funções do líder, como a de manter o controle, a ordem, etc.

As vantagens da ação por participação são muitas:

  1. Uma delas se refere à motivação. Os elementos de um grupo implicados no problema do grupo estão mais motivados a trabalhar com e para o grupo, que os membros que trabalham para algum líder.
  2. Neste tipo de participação há lugar para o desenvolvimento individual, pois cada membro tem a oportunidade de desenvolver habilidade de grupo, e de assumir responsabilidades.
  3. As decisões tomadas pelo grupo são mais realistas e válidas, pois são representativas de grupo.
  4. Oferecem a seus membros uma oportunidade para aprender formas de vida democráticas.
OUTRAS TEORIAS

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO DE LIDERANÇA

Trata de indivíduos que tentam dar sentido às relações de causa e efeito, ou seja, quando ocorre alguma coisa, querem atribuí-la a algo.
Essa teoria destaca a percepção dos líderes eficazes que são consideradas consistentes ou inflexíveis em suas decisões. Ex: Ronald Reagan percebido como o líder resoluto e firme nas decisões; já B.Clinton, visto como uma pessoa que muda sempre de idéia.


LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E TRANSACIONAL

Líder transformador começa por criar uma visão do que é o ideal para sua organização, departamento ou grupo. Busca o melhor caminho para conseguir resultados desejados, como a qualidade, o desempenho, etc.
Líder transacional dirige o seu enfoque para cumprimento de regras existentes da organização, negociam as recompensas de acordo com o desejo do líder e inclusive abdicam de suas responsabilidades.


LIDERANÇA TRANSASIONAL x TRANSFORMACIONAL

LIDER TRANSACIONAL
LIDER TRANSFORMACIONAL

  • Recompensa contingente. Contrata o intercâm-bio de recompensas em troca de esforços, promete recompensas em troca de um bom desempenho, reconhece resultados.
  • Administração por exceção (ativo). Controla e busca desvios das regras e normas, toma ações corretivas.
  • Administração por exceção (passivo). Intervém somente se as normas não são observadas.
  • Laissez-Faire – Abdica de suas responsabilidades e evita tomar decisões.


  • Carisma. Proporciona visão e sentido de missão, origina orgulho, obtém respeito e confiança.
  • Inspiração. Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa os propósitos importantes de maneira simples.
  • Estímulo intelectual. Promove a inteligência, racionalidade e solução cuidadosa dos problemas.
  • Consideração individualizada. Dá atenção pessoal, trata cada empregado de maneira individual, capacita, aconselha.


Como pode se observar, os lideres transformacionais também são carismáticos.
TEORIA DE LIDERANÇA CARISMÁTICA

Liderança é uma ampliação das teorias dos atributos que diz que os seguidores atribuem ao líder uma capacidade sobre-humana quando este observa certas condutas.

  • Pesquisas mostram grande correlação entre o líder carismático e a satisfação e rendimento de seus seguidores. Os indivíduos que trabalham com líderes carismáticos têm motivos para realizar um esforço profissional extra e, como o líder lhe é agradável, manifesta maior satisfação.
  • Os líderes carismáticos emergem com maior probabilidade em política, religião, em tempos de guerra, ou quando a organização está introduzindo um produto radicalmente novo.
  • Características-chave dos líderes carismáticos:

  1. Autoconfiança – tem completa confiança em seu critério e capacidade.
  2. Visão – futuro melhor que o status quo. Quanto maior for a disparidade entre meta e status quo, é mais provável que os seguidores atribuam uma visão extraordinária ao líder.
  3. Habilidade para articular a visão – compreende as necessidades dos seguidores e, em conseqüência, agem como força motivadora.
  4. Fortes convicções acerca da visão – Líderes comprometidos e desejosos de assumir alto risco pessoal incorrem em custos elevados, auto-sacrifício para alcançar a visão.
  5. Comportamento fora do comum – Comportamento não convencional dos carismáticos gera surpresa e admiração dos seguidores.
  6. Percebem-se como agentes de mudança. Identificam-se mais agentes de mudança radical.
  7. Sensibilidade ao ambiente – Efetua avaliações realistas das restrições ambientais e dos recursos para obter a mudança.


TEORIA DE LIDERANÇA BASEADA NO CICLO DA VIDA
(Paul Hersey e K.H.Blanchard)


Acreditam que a relação entre um chefe e os subordinados passa por quatro fases à medida que os subordinados vão se desenvolvendo e amadurecendo e que os chefes vão precisando variar seu estilo de liderança em cada fase.

TEORIA DO CICLO DE VIDA DA LIDERANÇA



(

Muito relacionamento Muito trabalho e

e pouco trabalho Muito relacionamento


Pouco trabalho Muito trabalho e

Pouco relacionamento Pouco relacionamento
muito)


Comportamento
de
Relacionamento


(pouco)


(muito)-------------Comportamento de--------------(pouco)
trabalho

(maduro) (imaturo)
Fase inicial – quando os subordinados entram na organização. É mais apropriada uma orientação do chefe muito voltada para o trabalho.

2ª. Fase – à medida que os subordinados vão começando a aprender seu trabalho, a administração voltada para o trabalho continua sendo essencial, pois não estão capacitados a aceitar responsabilidade plena. Entretanto, a confiança do chefe nos subordinados e seu apoio a eles podem aumentar, incentivando-os a se esforçar mais.

3ª. Fase – a capacidade e a motivação de realização dos subordinados aumentam e eles começam buscar maiores responsabilidades. O chefe não precisa dar muitas ordens, contudo continuará dando apoio, para que o funcionário assuma maiores responsabilidades.

4ª. Fase – à medida que os subordinados vão ficando, gradativamente, mais confiantes. Dirigindo-se sozinhos e mais experientes, o chefe poderá ir diminuindo o grau de apoio e estímulo.

O resultado mais importante conseguido para entender da melhor forma a liderança foi o reconhecimento justo a necessidade de incluir os fatores situacionais nas organizações, como em tudo na vida, a flexibilidade é uma coisa boa. Ela nos ajuda a reagir corretamente às pessoas e às situações, e a fazer ajustes quando as coisas não acontecem de acordo com que esperamos.


O GRUPO DE TRABALHO


Grupo é toda reunião de indivíduos em torno de um objetivo comum.
A produção dos indivíduos está estreitamente ligada ao INTERESSE que tem pelo trabalho e os objetivos do grupo. Na origem destes interesses podem existir motivos diferentes, tais como:

  • Necessidade de contato social e o desejo de servir ou de ser agradável a outrem.
  • O desejo de ser admirado e aprovado pelo grupo.
  • O desejo de posse.
  • O instinto de conservação.

Passos para participar de um grupo de trabalho:

  1. Conheça a sua empresa.
É muito importante que você conheça o regimento interno da organização na qual trabalha. Muitos casos desagradáveis podem ser evitados quando, além do regulamento, se conheçam também, as funções exercidas por cada uma das pessoas.
  1. Conheça seu chefe.
Não basta ser ciente da função de cada uma das pessoas da empresa, é indispensável conhecer-se
o temperamento de seu chefe (paciente, reservado, nervoso, etc.).
  1. Conheça seus colegas.
O mesmo acontece com os colegas, nada como conhecê-los para compreendê-los e ser mais tolerante quando um dia ou outro, se mostram diferentes do costume. Nunca devemos esquecer que a vida dos nossos colegas, como a nossa, também não se limita só ao trabalho. Estamos influenciados na conduta diária pelos parentes, pela esposa ou marido, pelas crianças, pela nossa saúde, etc.
  1. Conheça a si mesmo.

Antes de culparmos os outros numa situação conflitiva, é recomendável analisar-se com o cuidado necessário, a fim de verificar se a causa do atrito não provém de nosso próprio temperamento ou da nossa formação.
O mais difícil é justamente conhecer a si mesmo, para isto é indispensável muita sinceridade, pois temos a tendência a só procurar nossas qualidades e estarmos convencidos de que os outros é que erram, quantas vezes vemos a palha no olho do vizinho, mas não enxergamos o tijolo que está no nosso!
Por que estou sentindo isto? Por que estou agindo assim? Por que não gosto de fulano? Por que estou aborrecida?
É respondendo a estas perguntas com sinceridade e franqueza, que podemos evitar muitos problemas para nós mesmos e para os outros.


EM BUSCA DA EFICÁCIA GRUPAL


Muitos pensam que para formar um grupo, é necessário sair por aí, amontoando gente.

Engano! Um grupo é um organismo vivo, que vai se desenvolvendo aos poucos. Não pode ser interpretado como um simples amontoado de pessoas.
Como um “Ser Vivo”, é passível até de adoecer, inclusive morrer, se não receber a tempo os cuidados adequados.
Dentro desse organismo vivo, a capacidade de exposição das idéias de cada membro, de forma livre e clara, responde diretamente pelo nível de produtividade e, conseqüentemente, pelo sucesso do grupo.
Para isso é necessário que: o grupo tenha uma visão muito clara de seus objetivos e/ou propósitos, e, procurar seguir nessa estratégia, sempre mantendo alguma flexibilidade.
Para alcançar seus objetivos, o grupo deve descobrir como integrar com sucesso as atividades de trabalho e o sócio emocional, simultaneamente.
Em geral, comportamentos individuais ou de grupo, que tenham apenas o elemento trabalho, produzem dificuldades a nível interpessoal, enquanto que contribuições puramente interpessoais, a despeito de sua utilidade em manter o grupo como entidade, freqüentemente desgasta o objetivo trabalho.
Para um bom desempenho do grupo de trabalho é importante existir:
Compromisso: que é um sentimento de atração muito pessoal, de pertencimento ao grupo e, que atua como força de união, mantendo o comprometimento entre os membros.
O grupo procurará solucioná-lo, tendo sempre como objetivo preservar o comprometimento e a qualidade operacional.
O compromisso é um estado psicológico que serve como orientação íntima de cada membro e que se manifesta coletivamente na forma de esforço grupal concentrado. Como tal, não pode ser obtido pela coerção, persuasão.
Quando há compromisso, cada membro do grupo procura satisfazer as necessidades participativas de cada um, bem como as suas próprias.


O COMPROMISSO AUMENTA O RENDIMENTO GRUPAL


Cooperação: quando existe cooperação e todos estão preocupados não só com suas atividades, mas também com a dos companheiros.
Aumenta-se a velocidade e diminui-se o desgaste na realização da tarefa.
Fazendo uma analogia, a cooperação é o lubrificante que permite o movimento suave evitando os desgastes das peças.

COOPERANDO TODOS CRESCEM COM O GRUPO

Quando a participação é uniforme e aberta, poder surgir desacordo sobre a definição de metas, discussões acaloradas sobre a melhor estratégia para atingi-las, choques interpessoais e conflitos de valores.
O grupo eficaz, é receptivo à produção desta dinâmica, pois tratam o conflito como sintoma de reações inarticuladas ou de sentimentos latentes que, uma vez exteriorizados, podem ser aproveitados.
Em outras palavras, o clima existente no grupo eficaz é tal que, do conflito, retêm sua essência, sem degenerar para aspectos emocionais do tipo Certo x Errado; Eu x Você; Ganha x Perde, etc.
Os grupos eficazes parecem reconhecer intuitivamente que, onde há conflitos, há também uma necessidade por maiores dados e por exames do que se tem disponível.
Estas adições e reexames, freqüentemente produzem aqueles “Eurekas” que têm uma qualidade lógica entusiamante, conduzindo ao processo criativo.
Finalizando, os grupos funcionarão eficazmente quando:
Se empregar uma liderança democrática ou participativa.
Se usar poderes flexíveis de comunicação, de modo que todos os membros sejam capazes de participar, igualmente, e sejam encorajadas as opiniões da minoria, que assim passam, também, a ser mais externa.

Se empregar uma abordagem cooperativa ao debate para a solução de problema e não um critério “Ganha-Perde” de modo que:
  • As discordâncias sejam vistas como substantivas, mais do que efetivas sendo portanto toleradas.
  • Os indivíduos se tornem sensíveis às idéias e reações dos outros.

Os membros se tratam abertamente e francamente, de modo que:
  • Agendas “Ocultas” ou necessárias pessoais não distorçam a execução da tarefa.
  • Sentimentos de resistência ou dúvida possam ser discutidos e resolvidos no momento em que ocorrerem, evitando-se que se tornem barreiras latentes ao compromisso.

As técnicas decisórias, que favorecem o compartilhar de responsabilidade junto com a proteção dos direitos individuais, são adotadas, e não técnicas que colocam a responsabilidade nas mãos de apenas uma parcela, de modo que:

  • Todos compartilhem igualmente do ônus de desempenhar a tarefa e as funções sócio emocionais requeridas.
  • Todos os membros assumam a responsabilidade pelo sucesso do grupo.


A ANALOGIA DO RELÓGIO

A analogia do relógio nos permite estabelecer vários fatos sobre a importância da estrutura como meio de análise dos fenômenos culturais/sociais dentro de um contexto. Assim como permite um maior esclarecimento de como a estrutura, o todo, reage às partes componentes e como estes reagem ao todo.
O ponto mais importante para se começar: um relógio é mais do que a soma das suas peças. Se você tem um relógio à mão ao ler isso, desmonte-o.
Reúna todas as peças e ponha-as na mão. Você não tem um relógio, mas apenas um monte de peças.
Logo, um relógio não é apenas a soma das suas peças, mas a soma de suas peças mas a maneira como elas são montadas, relacionadas entre si, organizadas. Da mesma forma, uma organização é mais do que a soma das pessoas que estão nela.
Uma organização é um “Cenário” dinâmico onde a atuação de um “personagem” depende e acontece em função do desempenho de outros “personagens”. Todos os “personagens” movimentam-se em função das metas estabelecidas pela organização, conjugando suas tarefas com a tarefa de outras “personagens”.
Neste sentido, o produto final da organização é o reflexo concreto de cada tarefa realizada.
Todos procedimentos, todos os passos que fazem parte do processo de produção, estão registrados naquele que é o objetivo maior e primeiro: O Produto Final.

Portanto, todos que fazem parte desse cenário total são importantes e necessários. Um relógio pode ser subdividido em grupos de peças.
Por exemplo, as ligadas ao fornecimento de energia, à produção, à informação e a proteção. Dentro dos grupos maiores de peças estão conjuntos menores, compostos de peças individuais.
A ação de cada peça é explicada pela organização do seu grupo de peças e a ação do seu grupo de peças pela organização do todo, da estrutura.
As peças e grupo de peças num relógio têm uma ação estreitamente definida na sua estrutura.
O relógio é desenhado para um fim específico: dizer as horas. Pode haver variações no que diz respeito às características secundárias ou externas (cor, tamanho, forma, estilo, marcas, acessórios, etc.), porém existe um elo de ligação entre todos eles, que é a capacidade de mostrar as horas; e essa funcionalidade não pode ser alterada.
Se o relógio não fizer exatamente aquilo para o que foi criado está defeituoso e dizemos que o relógio não funciona. Talvez a peça seja defeituosa, mal feita, mal projetada.
Da mesma forma, podemos pensar que os artifícios, meios e estratégias utilizadas por uma organização devem ser suficientes para a obtenção do fim desejado.
Assim, os artifícios, meios, estratégias que enfim, são o “como fazer”, podem ser alterados no momento em que não estão satisfazendo ou contendo as expectativas e necessidades de uma empresa, que estabelece “o que fazer / onde chegar”.

DEZ MANDAMENTOS DE UM MEMBRO DE GRUPO

  1. Respeitar o próximo como ser humano;
  2. Evitar cortar a palavra a quem fala: esperar a sua vez;
  3. Controlar as suas reações agressivas, evitando ser indelicado ou mesmo irônico;
  4. Evitar o “pular” por cima do seu chefe imediato: quando o fizer dar uma explicação;
  5. Procurar conhecer melhor os membros do seu grupo, a fim de compreendê-los e de se adaptar à personalidade de cada um;
  6. Evitar tomar a responsabilidade atribuída ao outro, a não ser a pedido deste ou em caso de emergência;
  7. Procurar as causas de suas antipatias, a fim de vencê-las;
  8. Estar sempre sorridente;
  9. Procurar definir bem o sentido das palavras no caso de discussão em grupo, para evitar mal entendido;
  10. Ser modesto nas discussões, pensar que talvez o outro tenha razão e, se não, procurar compreender-lhe as razões.



REUNIÕES


Como Participar De Uma Reunião:

Muitos chefes ou mestres, a fim de permitir a cada um dos seus empregados emitir opiniões sobre o trabalho da semana ou da quinzena passada, ou mesmo de resolver melhor os problemas de trabalho, reúnem, periodicamente, os seus empregados. Saber participar de uma reunião, não é tão fácil como parece à primeira vista. Por isso, citaremos, a seguir, a adaptação feita por José Arthur Rios de sugestões do Departamento Norte-Americano da Agricultura para os membros de um grupo de discussões:

  1. FALE FRANCAMENTE – A reunião pertence aos participantes. Diga o que pensa. As idéias de cada um sobre o assunto valem o que valem as de todos os demais, isto é, são extremamente importantes.

  1. OUÇA CUIDADOSAMENTE O QUE OS OUTROS DIZEM – Procure compreender os outros, mesmo que discorde do que estão dizendo. Procure compreender quais os motivos que os levam a fazer tal ou qual afirmação.

  1. FIQUE SENTADO DURANTE TODO O TEMPO – Orientador ou participante, nunca fale de pé.

  1. NUNCA INTERROMPA QUEM ESTIVER COM A PALAVRA – Espere que o outro termine seu pensamento

  1. NÃO MONOPOLIZE A DISCUSSÃO – Fale pouco. Fale coisas que tenham realmente importância. Se a discussão esmorecer, faça perguntas que desperte novo interesse.

  1. NÃO FUJA DA DISCUSSÃO – Não fique calado, apático ou indiferente. Se não entender alguma coisa, pergunte. Peça exemplos, fatos, casos concretos. Formule suas dúvidas. Procure analisar o que ouve à luz da sua experiência.

  1. DISCORDA-SE DE ALGUMA COISA, DIGA – Faça-o com naturalidade, sem ênfase, com bom humor.

  1. NÃO DEIXE SUA OBSERVAÇÃO PARA DEPOIS – Fale logo que sentir a necessidade de esclarecer algum ponto obscuro ou de contribuir com sua experiência. Não espere o líder lhe peça para falar. Se muitas pessoas quiserem falar ao mesmo tempo, levante o braço e aguarde que o líder lhe dê a palavra.

  1. TRAGA PERGUNTAS PARA A REUNIÃO – Traga material para o debate. Escreva notas, pontos que não compreende bem do assunto, artigos de jornal, opiniões com que concorda ou discorda, afirmações que ouviu no rádio, em conversa, numa conferência, etc.

  1. LEVE OS PROBLEMAS DO GRUPO PARA CASA – Estude-os. Reflita sobre eles. A discussão é a primeira etapa de um longo processo educacional que deve terminar no foro íntimo de cada um, pela reflexão sobre o que foi dito, pela elaboração de um ponto de vista pessoal sobre os problemas tratados.







BIBLIOGRAFIA


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Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1992.

CANFIELD, Jack – Coração no Trabalho: a inteligência emocional na atividade profissional. Rio de
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BLAKE, Robert Rogere – O novo grid gerencial. São Paulo, Pioneira, 1984.

MARQUES, Juracy C. – Ensinando para o Desenvolvimento Pessoal (Psicologia das Relações
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FRITZEN, Silvino J. – Janela de Johari. Rio de Janeiro, Vozes, 1978.

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